Ko način sodelovanja postane skriti strošek podjetja

Kaj se lahko podjetja naučijo od letalstva

V trinajstih letih dela v letalstvu sem bila del številnih posadk. Z nekaterimi sodelavci smo se poznali že dolgo, z drugimi smo si prvič segli v roko tik pred letom. Kmalu zatem smo morali delovati kot tim. Pred nami so bili potniki, ura odhoda in skupna odgovornost za varen potek leta.

Kako smo lahko tako hitro delovali usklajeno kot tim, čeprav je bila posadka za vsak let sestavljena na novo in smo se z nekaterimi člani prvič srečali tik pred letom?

Temelj je bil skupen operativni okvir. Standardni operativni postopki (SOP) so določali naloge in odgovornosti glede na vlogo v posadki ter potek običajnega dela. Posebej smo imeli določene varnostne postopke in postopke za izredne razmere, ki smo jih vadili. Standardi dela, vedenja in komunikacije pa so določali, kako sodelujemo, si predajamo pomembne informacije in opozarjamo na odstopanja. Na briefingu smo ta okvir povezali s konkretnim letom.

Prav ta okvir nam je omogočal visoko raven profesionalnega timskega dela in kolegialnosti. Osebna kemija je sodelovanje lahko obogatila, ni pa bila pogoj zanj. Ker smo vedeli, kaj lahko pričakujemo drug od drugega, je raslo zaupanje. Možnost, da smo lahko vprašali ali opozorili na odstopanje, je podpirala psihološko varnost. Zaupanje in psihološka varnost sta bila temelj naše delovne klime. Med nami so se spletle lepe vezi, ki jih ohranjamo še danes, sedem let po stečaju Adrie.

Tehnično znanje ni bilo dovolj

V kabini smo lahko opazili nekaj, česar piloti niso mogli videti. Oni pa so imeli informacije, ki jih mi v kabini nismo imeli. Za dobro presojo smo morali ta opažanja pravočasno povezati. Vrednost informacije ni bila odvisna od položaja ali let izkušenj. Prav manj izkušen član posadke je lahko opazil odstopanje, ki so ga drugi zaradi rutine ali drugačne predstave o situaciji spregledali. Hierarhija je določala, kdo je odgovoren za odločitev. Ni pa smela utišati pomembnega opozorila.

Odgovornost vodje je bila, da različne informacije poveže v skupno sliko, določi prioritete, usmeri razpoložljive vire in sprejme odločitev. Hkrati je moral ustvariti pogoje, v katerih so člani posadke lahko izrazili dvom ali opozorili na tveganje. Poslušanje ni zmanjševalo njegove avtoritete. Omogočalo mu je kakovostnejšo presojo in odločitev.

Letalstvo je s Crew Resource Managementom (CRM) v središče postavilo netehnične sposobnosti, ki vplivajo na varnost letenja in uspešnost posadke: komunikacijo, skupno razumevanje situacije, odločanje, timsko delo, obvladovanje obremenitve in vodenje. Te sposobnosti smo uporabljali vsak dan. Ko so se razmere spremenile, so nam pomagale povezati opažanja vseh članov posadke, se ponovno uskladiti in varno ukrepati.

Vodenje in sodelovanje sta bili operativni sposobnosti, ki sta se morali pokazati prav takrat, ko ni šlo vse po načrtu.

Ko kompetentnost zaposlenih ni dovolj

V marsikaterem podjetju se nejasnosti rešujejo sproti. Izkušen sodelavec ve, koga poklicati, izgubljeno informacijo nekdo poišče, na odločitev se počaka. Delo teče, zato se tak način lahko dolgo zdi dovolj dober. Manj opazno je, koliko časa zaposleni porabijo za usklajevanje in popravljanje že opravljenega dela.

Ko je zaradi odsotnosti v timu manj ljudi ali se obseg dela poveča, naloge prevzamejo preostali, roki pa ostanejo. Če ni jasno, kaj ima prednost in kdo lahko spremeni načrt, morajo ob dodatnem delu še improvizirati. Sprva se znajdejo. Ko se to ponavlja, zmanjka časa za predaje in preverjanje, utrujenost pa poveča možnost napak.

Podjetje lahko vidi opravljeno delo, ne vidi pa vedno vsega napora, ki je bil potreben, da je delo sploh steklo.

Podobno se čas izgublja med oddelki. Predstavljajte si prodajno akcijo, za katero je marketing že pripravil objave. Dobavitelj nabavi sporoči, da bo del blaga zamujal, informacija pa ne pride pravočasno do vseh, ki odločajo o začetku akcije. Prodaja ob pregledu zalog opazi, da obljubljenih izdelkov morda ne bo dovolj. Če so bila prejšnja opozorila preslišana ali sprejeta kot zapletanje, lahko zaposleni z opozorilom odlašajo.

Akcija se začne. Prodaja kupcem pojasnjuje, zakaj izdelkov ni, marketing popravlja objave, nabava preverja dobavo. Vsi imajo dodatno delo, kupec pa vidi podjetje, ki ne izpolni svoje obljube. Vsak oddelek je opravljal svoje naloge. Nihče pa ni pravočasno povezal informacij v odločitev, ki bi jo lahko izvedli vsi.

Ko se začne iskati, kdo je kriv, se odnosi med oddelki še zaostrijo. Če se pogovor tam tudi konča, ostane neodgovorjeno, zakaj sprememba dobave ni pravočasno vplivala na načrt akcije in zakaj opozorilo iz prodaje ni prišlo do odločitve. Objave popravijo, kupcem odgovorijo, način sodelovanja pa ostane enak. Pri naslednji akciji lahko nastane podoben zaplet, zaposleni pa imajo še manj zaupanja, da je vredno opozoriti.

Podjetja veliko vlagajo v usposabljanje zaposlenih ter razvoj vodij in timov. To znanje potrebujejo. Toda tudi dobro usposobljen vodja težko pravočasno odloči, če do njega ključne informacije ne pridejo. Tudi zaposleni z dobrimi komunikacijskimi veščinami težko sodelujejo učinkovito, če ni jasno, kdo mora ob spremembi obvestiti koga in kaj je treba skupaj preveriti.

Tu nastane skriti strošek načina sodelovanja: dodatne ure, podvajanje dela, popravki, zamude in ponavljanje istih zapletov. Krhata se lahko tudi zaupanje in delovna klima. Najbolj varljivo je, da je delo pogosto kljub vsemu opravljeno. Prav trud kompetentnih zaposlenih lahko dolgo zakriva, koliko podjetje izgublja.

Način sodelovanja ima merljive posledice. V ameriškem akademskem zdravstvenem sistemu so v program Crew Resource Management vključili približno 3.000 zaposlenih. Ob vložku 3,6 milijona dolarjev so zabeležili 25,7 % manj neželenih dogodkov, ocenjeni prihranki pa so znašali med 12,6 in 28 milijonov dolarjev (Moffatt-Bruce et al., 2017).

Okolji sta različni, sporočilo pa jasno: kako ljudje komunicirajo, se usklajujejo, odločajo in učijo iz napak, vpliva tudi na rezultat organizacije.

Kaj je vredno prenesti iz letalstva

Letalstvo mi je pokazalo, kaj je mogoče, ko sodelovanje ni prepuščeno temu, kdo se tisti dan znajde in koliko dodatnega napora je pripravljen vložiti. Skupen način dela je posadki omogočal, da se ob spremembi hitro ponovno uskladi. Vodja je imel odgovornost za odločitev, zanjo pa je potreboval opažanja celotne posadke. Opozorilo je bilo dragoceno, dokler je bilo še mogoče ukrepati. Napaka je bila tudi priložnost, da izboljšamo način dela.

Za podjetje, ki deluje ob nenehnih spremembah, je v tem velik potencial. Ko vodenje in sodelovanje delujeta tudi pod pritiskom, zaposleni manj časa porabijo za ugotavljanje, kaj velja in kdo bo rešil zaplet. Vodje lahko odločajo na podlagi boljše slike. Timi se ob spremembah hitreje uskladijo, opozorila pridejo pravočasno, iz ponavljajočih se težav pa nastanejo izboljšave. Zaupanje pri tem ni zgolj prijeten stranski učinek. Pomaga, da ljudje delijo informacije tudi takrat, ko je to neprijetno, a pomembno.

Takrat začne podjetje bolje uporabljati kompetence, v katere že vlaga. Manj energije gre v popravljanje dela in premoščanje nejasnosti. Več je ostane za kakovostno izvedbo, odločitve in ustvarjanje vrednosti.

Na tej povezavi temelji SONAI. Izkušnjo sodelovanja v letalstvu povezujem z razvojem zaposlenih in vodij, psihološko varnostjo, odpornostjo posameznikov, timov in organizacije ter učenjem iz napak. S podjetji raziskujem, kaj v njihovem vsakdanjem delu ovira uporabo znanja, ki ga zaposleni že imajo, in kako lahko bolje delujejo tudi takrat, ko se okoliščine spremenijo.

Koliko vaših rezultatov danes omogoča način dela in koliko jih rešuje dodaten napor zaposlenih? Če se isti zapleti vračajo, vas vabim na uvodni pogovor.

Viri in literatura

Cooper, G. E., White, M. D., & Lauber, J. K. (Eds.). (1980). Resource Management on the Flight Deck: Proceedings of a NASA/Industry Workshop. NASA Conference Publication 2120. NASA Ames Research Center.

Federal Aviation Administration. (2004). Crew resource management training (Advisory Circular No. 120-51E). U.S. Department of Transportation.

International Civil Aviation Organization. (2024). Manual on human performance (Doc 10151). International Civil Aviation Organization.

Moffatt-Bruce, S. D., Hefner, J. L., Mekhjian, H., McAlearney, J. S., Latimer, T., Ellison, C., & McAlearney, A. S. (2017). What is the return on investment for implementation of a Crew Resource Management program at an academic medical center? American Journal of Medical Quality, 32(1), 5–11.